Kasabalılık, Gerçeklik, Hakikat Ve Şark Kurnazlığı
Yazarlar // 31 Mart 2015 Salı 00:00

Rüştü BOZKURT

Bizimi gibi, gelişmenin çok kritik noktasında olan toplumlarda, sorunlarımızdan biri de yöneticilerin “kasaba kültürü tuzağını” aşamamasıdır. 
Gerçeklik, insanların zihni modellerine göre değişen görece bir kavramdır. Hawking’in tanımına göre, gerçeklik yoktur; zihni modele göre gerçeklik vardır. Zihni modelin varsayımlarını değiştirirsiniz, gerçekliğiniz de değişir. Hakikat ise, zihni modelden bağımız, verili koşullarda, benzer değişkenlerin aynı sonucu yaratmasıdır. Birçok fiziksel yasa, hayatın hakikatinin örnekleridir. “Evrensel sabitlik” diye tanımlanan 6 sayı da hayatın hakikatıdır: Örneğin D sayısı. Kainattaki uzay boyutlarını belirler ki rakam olarak 3’tür. Eğer boyut 2 yada 4 olsa hayat olmayacaktır. 
Birlikte düşünelim: Ülkemizde siyaset, devlet ve iş örgütlerini yönetenlerin, kaynakları etkin değerledirmesi için gerçekliğin göreceli, hakikatin mutlaklığından haberleri olması gerekmez mi? Ayrıca, haberi olanlar arasında ne kadarının bu ilkeyi gerçekten içselleştirmiş ve yaşam biçimi haline getirmiş olduğu da önemlidir. 
“Gerçeklik” ile “hayatın hakikatleri” arasında ayırım yapmaları, “aşırı ve noksan değerlendirme” yapma tuzağına düşmelerini önlemez mi? Daha da önemlisi, kendi gerçekliğini tanımlamaya gerekli emek ve zamanı harcamamış bir yönetici, yeraltı ve yerüstü kaynakları, fiziki sermaye stokunu, insan kaynağını ve teknolojiyi etkin ve verimli biçimde değerlendirebilir mi? 
Varsayımları sorgulama ilk adımdır 
Drucker, yıllar öncesinde, iş yerlerinde krizler yaşanmasının nedeninin işlerin kötü yönetilmesi olmadığını yazdı. Krizleri yaratan etkenin, iş yerlerinde yanlış işlerin yapılması da değildi. Çoğu kez doğru işler yapıldığı halde, yaratılmak istenen sonuca ulaşılamıyordu. Görünürdeki bu çelişkinin nedeni, yöneticilerin karar verirken zihni modellerini dayandırdıkları varsayımların günün gerçeklerine uymamasıydı. Varsayımlar ve varsayımlar bütünden oluşturulan zihni modeller, iş yerlerinde yapılması ve yapılmaması gerekenlere karar verirken başvurulan vazgeçilmez araçlardır. Bütün örgütler gibi, iş örgütlerinin davranışlarını yönlendiren zihni modelleridir. İş örgütlerini yönetenler, değer yaratma zincirinin bütün katmanlarına ilişkin varsayımlar geliştirir1 : İş çevresinin faktör koşulları, talep koşulları, karşılıklı-bağımlılık ilişkilerinin oluşturduğu ağ yapıları ve rakip stratejilerine ilişkin varsayımlar, örgütler için hayati önem taşır. 
Pazar yaratma stratejilerini hayata geçiren çok sayıda şirket yöneticisiyle yapılan görüşmeler analiz edildiğinde, yöneticilerin başarılarını ve başarısızlıklarını belirleyen temel etkenin “zihni model” olduğu saptanıyor2 :Zihni modeller, öncelikle insanlarda kavramsal farkındalık yaratıyor. Zihni modellerin etkilerini, sadece kavramsal farkındalıklar yaratmayla sınırlı olduğunu da düşünmemeliyiz; seçenekleri ve davranışları da belirlerler. 
Zihni modeller oluşturdukları çerçeveler ile olağan koşullarda olduğu gibi, zor dönemlerde hızlı karar vermeyi kolaylaştırır. Böylece zihni modeller, belirsiz, karmaşık, dalgalı ve muğlaklaşan ortamlarda yöneticilerin rekabetçi değişmelere yanıt vermelerini sağlar. 
Varsayım üretilmesinin ilk adımı, dünya genelindeki eğilimleri baskın hale gelmeden fark etmektir. Eğilimler, bilim ve teknolojinin yaratığı yeniliklerden kaynaklanır; baskın hale gelerek, bilim ve teknolojinin ürettiği sorunları ve çözümleri de belirler. Eğilimler hakkında net bilgi sahibi olmadan, işimizin bileşen ve bağlamlarını tam olarak kavramamız, bilinçli bir yönetişim geliştirmemiz mümkün olmaz. Varsayımlar tutarlı olmalı 
İş örgülerinde karar çerçevesini oluşturan zihni modeller kurulurken, önce iş örgütünün talep koşulları, faktör koşulları, karşılıklı- bağımlılık ilişkileri ve rakiplerin stratejileriyle ilgili varsayımlar belirlenir. Ardından iş örgütünün özgün misyonuyla ilgili varsayımların belirlenmesi gelir. Üçüncüsü de örgütün misyonunu yerine getirmesi için gerekli çekirdek yetkinliklerle ilgili varsayımların netleştirilmesi. Etkin bir iş modeline sahip olmamız için, iş çevresiyle, işyeri misyonuyla ve çekirdek yetkinliklerle ilgili varsayımlar bizim gerçekliğimize uymalı ama asıl önemlisi hayatın hakikatlerine de yakın durmalıdır. Varsayımlar arasında uyum, zihni modelimizin bütünlüğü ve kapsayıcılığını da belirler. Zihni model, örgüte hayat katan çalışanlar ve müşteriler tarafından net olarak bilinmeli ve anlaşılmalıdır(5) ki, etkili kararlar alınabilsin. 
Zihni modeller, “psikolojik mesafenin” bileşenleri olan bizimle diğer insanlar arasındaki ilişkileri anlatan “sosyal mesafe”, bugün ile gelecek arasındaki “zamansal mesafe”, fiziksel konumumuz ile uzak yerler arasındaki “mekansal mesafe”, bireysel hayal etmek ile deneyimleri kapsayan “deneyesel mesafe”3 dengelerinin kurulmasıdır. Siz buna “risk mesafelerini” de ekleyebilirsiniz. Sosyal, zamansal, mekansal, deneysel ve risk mesafelerini iyi ayarlayabilirsek; o zaman kaynakları da etkili ve verimli kullanmış oluruz. 
Değersizlik, ilkesizlik ve ölçüsüzlük 
Kasabalılık, zihinde meşrulaştıran değerlere sahip olmamaktır; bir “ortak değer” üzerinde içinde bulunduğumuz topluluk ve toplumun çoğunluğuyla uyum içinde olmamaktır. Değerlerden uzaklaşan insanlar, içgüdülerine göre düşünür ve davranırlar. Uygar olma ise “kendi işine saygı” noktasından başlar, “gönüllü özveriyle “ zenginleşir; “ölçü koyarak düşünme ve davranma” ile anlamlı hale gelir. 
Ölçeği küçük ya da büyük bir örgütte yönetici konumundaysak, insanın temel sabitlerinden biri olan “aşırı ve noksan değerlendirme” tuzağına düşmemek için kendimize yöneltmemiz gereken yedi soruyu sorup, küçük bir deneme yapabiliriz: 
1. İşimi doğrudan ve dolaylı etkileyen “eğilimler” hakkında ne biliyorum? Hiç bir nota bakmadan, zihnimizde kristalleşmiş kaç eğilim sayabiliyorum? 2. İşimi doğrudan ya da dolaylı etkileyen eğilimlerin yarattığı “fırsat ve tehlikeleri” net olarak betimleyebiliyor; işime etkilerini belirleyebiliyor muyum? 3. İş çevremin “faktör koşulları, talep koşulları, karşılıklı- bağımlılıklarının yarattığı ağ sistemleri, rakiplerin geliştirdikleri stratejileri” hangi zaman aralıkları ile iş arkadaşlarımın ortak aklı ile değerlendiriyorum? 4. "Kendi olanak ve kısıtlarımı” aşırı ve noksan değerlendirme yapmadan saptadım mı? Zaman içinde saptamalardaki gerçeklik ile gerçekleşmeler arasındaki sapmalardan ders çıkarıyor muyum? 5. İşimi yönetirken “hangi değerler” kırmızı çizgilerimi oluşturuyor? 6. Kendi kaynaklarımız kadar, sistemin ve sistemlerin sisteminin yarattığı “kaynaklara erişebilirlikte yol haritalarına” sahip miyim? 7. İşimle ilgili varsayımları, zihni modeli sürekli sorguluyor; sapmaları düzelterek “kendini yeniden üreten” ve “uzun dönemli geleceği güven altına alan” öngörülerde bulunuyor; “önlemler” alabiliyor muyum? İşyeri yöneticileri, yönetişim kalitesini yükseltebilmek için, varsayım, zihni model, gerçeklik ve hayatın hakikatleri üzerinde kafa yoran insan olmak zorunda. Anlattıklarımızla ilgili olmayan iş yeri yöneticisi, hayatın hakikati önüne, kendi gerçekliğini koymak zorunda kalır; böylesi bir tutumu benimseyenlere de “şark kurnazı” denir. 
1 Peter F.Drucker, Klasik Drucker, Çev. Zülfü Dicleli,Bahçeşehir Üniversitesi Yayınları, İstanbul 2006,s.23-24 2 W.Chan Kim ve Renée Mauborgne, “Kırmızı okyanus tuzakları” HBR/Türkiye, Mart 2015 3 Rebecca Hamilton, “Kendinizi yönetin:Psikolojik mesafeyi kapatmak” HBR/Türkiye, Mart 2015,s126-129 5. Peter F.Drucker, A.g.e. s.30-31